Sven Hary - netzkern AG
Agile Coach

Agile Mythen Teil 1: Wir sind doch alle heutzutage agil!


Sind wir nicht alle ein bisschen agil? #buzzwordwarning
Wer sich ernsthaft mit Agilität beschäftigt, findet n+1 Meinungen, was Agilität bedeutet. Fast jedes Unternehmen nennt sich agil.
Dann gibt es die Mitarbeiter, die ein anderes Bild im Kopf haben und direkt sagen können, wo das Unternehmen nicht agil ist und was falsch läuft.

Sich aufregen, kann helfen um wieder runterzukommen, hilft aber langfristig nicht weiter.

Denn viel wichtiger ist:
Warum eigentlich? Warum wollen alle agil sein? Weil es in ist? Weil es jeder macht? Weil die Kunden danach fragen? Weil alles andere doof ist?

Das wäre der falsche Ansatz, also fangen wir an mit dem „Wozu?“.


Wozu Agilität?

Agilität verhilft Unternehmen, mit schnellen und andauernden Änderungen umzugehen. Agilität hilft, Unsicherheit, Komplexität und Wandel zu managen. Das alles, damit einem Produkt (oder einer Software /Website) möglichst früh möglichst viel Wert hinzugefügt wird. Agilität möchte man, um schneller bessere Produkte zu bekommen und schneller Feedback von Kunden zu bekommen, um sein entsprechend Produkt anzupassen. Die Werte, die dem agilen Gedanken zugrunde liegen, setzen außerdem den Fokus auf das Zusammenarbeiten aller Beteiligten auf allen Ebenen – Mitbestimmung und die Selbstverwirklichung aller Beteiligten kommen da fast automatisch.
Wir als Dienstleister helfen unseren Kunden dabei, ihre Projekte agil umzusetzen, und wir möchten natürlich auch vorleben, dass Agilität funktioniert.
Im Umgang mit unseren Kunden heißt das für uns: "Auf Augenhöhe gemeinsam Lösungen entwickeln, in allen Phasen pro-aktiv mitdenken und nicht „nur“ technischer Dienstleister sein, der bereits gut durchdachte Konzepte exzellent umsetzt."


Aber heutzutage sind doch alle agil?

Nein. Auf keinen Fall.

Viele Firmen/Agenturen nennen sich agil, weil es in ist. Weil es sich verkauft. Weil alte Methoden nicht mehr funktionieren und irgendjemand gesagt hat, agil ist deine Rettung. Oder der letzte Strohhalm. #fail
Agil ist für sie aber nur ein Lippenbekenntnis. Sie führen eine oder mehrere Agile Methoden bruchstückhaft ein und lassen alles drumherum, wie es ist. Viel ändert sich dadurch natürlich nicht und Scrum (oder was-auch-immer) funktioniert nicht. (Scrum schon mal rückwärts gelesen?)
Diese Firmen benutzen neue Begriffe für alte Vorgehensweisen, damit sie sich agil nennen können. Oder sie "sind" agil, weil sie jetzt spontan auf Kundenwünsche reagieren und die Teams Whiteboards bekommen haben.
Und auf jeden Fall sind sie agil, wenn sie in Sprints arbeiten. Nicht.


Woher weiß ich, dass WIR agil sind

Agil werden, heißt auf dem Weg sein – es wird oft von einer agilen Transition in einem Unternehmen gesprochen, was impliziert, dass dieser Vorgang irgendwann abgeschlossen ist. Das ist irreführend, denn Agilität an sich ist nie abgeschlossen - aber zurück zur Frage: Woher wissen wir das WIR agil sind?
Wir benutzen eine agile Methode und zwar ernst und nachhaltig. Yeah!

Oder auch nicht Yeah.

Agil ist ein Unternehmen, wenn es die 4 Werte aus dem agilen Manifest ernst nimmt und die davon abgeleiteten 12 Prinzipien versucht nach und nach umzusetzen.
Wie das aussieht, kann keiner vorhersehen oder -sagen. Agilität bedeutet nicht Konformität im Umsetzen der agilen Werte und Prinzipien. Und auch nicht das Einsetzen von Methode X oder Y.
Wenn du also wissen willst, ob du (oder deine Firma) agil unterwegs bist: agilemanifesto.org

Lies zuerst die vier Werte durch und überlege (vielleicht mit deinem Team oder der Geschäftsführung): Wie verstehen wir diese Werte? Wie wenden wir sie bereits an? Wo haben wir Schwierigkeiten? Wo wollen wir hin?


Warum ist Agilität gut, warum funktioniert das?

In einer Agilen Organisation bringen eigenverantwortliche und sich-selbst-verbessernde Teams kontinuierlich und schnell neue Werte für Ihren Kunden – ohne unzählige Überstunden und mit vielen Möglichkeiten, sich einzubringen.
Weil das iterativ und inkrementell passiert, kann das entstehende Produkt nach und nach immer mehr dem Kundenwunsch entsprechen.
(Anti-Beispiel: Jeff Bezos von Amazon – Das Fire Phone. Ein riesen Flop. Leider am Kunden vorbei entwickelt.)

Oft arbeiten Firmen, die Agilität neu entdeckt haben, iterativ, aber selten inkrementell. Vor allem, weil Kunden das zu unsicher ist. Schließlich will jeder wissen, was genau er für sein Geld bekommt. Das Ganze heißt dann (in Anlehnung an Scrum): Scrummerfall. Die Mischung aus Waterfall und Scrum.
Sprich: Früh Konzepte und Verträge machen und möglichst früh ein Festpreisangebot. Das ist leider nicht agil - aber trotzdem ein guter Weg, weil man Erfahrungen mit den agilen Methoden machen und irgendwann an dem Punkt sein kann, dass man dem Kunden anbieten kann: wir wissen zwar nicht, was du für dein Geld bekommst, aber es wird das Beste sein, dass du für dein Budget bis zu diesem Zeitpunkt bekommen kannst!

Agilität funktioniert, weil das dahinterstehende Prinzip des „Inspect-and-Adapt“ bzw. das des Deming-Circles (PDCA) dafür sorgt, dass das Team, die Teams, das Unternehmen sich automatisch kontinuierlich verbessert.
Auch dadurch, dass ja laufend Wert geliefert wird, ist das Feedback direkter und schneller beim Team bzw. dem Product Owner, der das Produkt weiterentwickelt. Das hat zur Folge, dass viel mehr Interaktion zwischen internen Silos (die Phasen Konzept, Design, Umsetzung, Testen und Feedback wiederholen sich ja sehr häufig) eingerissen werden und auch die Collaboration mit dem Kunden bzw. sogar mit dem End-Kunden intensiver wird.
In all diesen Punkten versagen die klassischen Unternehmens-/Organisationsstrukturen häufig. Ist auch kein Wunder, denn so etwas hat keiner an der Uni oder im Leben gelernt.

Agilität bringt Unsicherheit mit sich, die nie ganz aufhört.


Was ändert sich alles

Was sich nicht ändert – Überraschung: Agile Organisationen sind hierarchisch. Viele denken, das gibt’s doch gar nicht. Gibt es schon, aber anders: Überall, wo Menschen zusammenkommen, entstehen automatisch Hierarchien! Die Hierarchie in Agilen Organisationen basiert im Gegensatz zu einer bürokratischen Hierarchie auf Kompetenz, nicht auf Autorität.

Das hat den Vorteil, das auch eher unscheinbare Personen Leader werden können und weit entwickelte Agile Organisationen auf Job-Titel verzichten können. Dort kennt jeder seinen Wert und der ist nicht vom „Senior“/„Chief“ oder „Key-irgendwas“ im Jobtitel abhängig. In wirklich agilen Unternehmen sind alle darauf fokussiert, dem Kunden fortlaufend ein gutes Produkt zu liefern und mitzudenken.Das ist nicht für jeden was, denn es verlangt von jedem, das er sich stark mit seinem Produkt und seinem Kunden identifiziert. „Jeder wird Entrepreneur“ habe ich mal gelesen … will aber nicht jeder. Und das ist auch ok so, denn es gibt in jedem Unternehmen auch Aufgaben, die lediglich Fleiß und Einsatz erfordern.

Wie sieht das aus, wenn wir in eine Agile Organisation blicken:

  • Kontrolle wird erreicht, indem kaum kontrolliert wird (die Teams machen das schon ...)
  • Manager sagen ihren Leuten nicht, was sie zu tun haben
  • Große Dinge werden von kleinen Teams erledigt
  • Leader verhalten sich wie Coaches und Helfer

Agilität ist eine gute Umsetzung von dem, was Antoine de Saint-Exupery mal gesagt hat:

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Ja, das klingt philosophisch und ja, Agilität fordert von einigen Menschen, ein neues Menschenbild zu bekommen. Schön, oder?

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